奇想創造總經理簡大為談創新
當創新成為提升企業力的重要引擎，什麼樣的創新才能變成生意？各行各業要如何將創新的因數內化成自家企業的DNA？擔任奇想創造事業總經理兼首席設計師的簡大為，提出他精闢的見解。
◎撰文／唐祖湘 攝影／柯瑞克 圖片提供／奇想創造
近幾年，無數台灣設計師、設計公司，在眾多國際設計獎項中獲得肯定。當台灣產業從代工經濟轉型到創意經濟，業者逐漸脫離代工業的傳統宿命，「設計力」已成為品牌競爭的差異化關鍵時， 如何讓「創意設計」變成一筆賺錢好生意，已經引起廣泛的討論與迴響。
曾拿下國際設計大賽：德國Reddot、iF及美國的IDEA三大金獎紀錄的奇想設計，對於台灣產業的創意與設計力有深刻的觀察與體認，擔任奇想創 造事業股份有限公司總經理簡大為一針見血的指出，國內的設計教育偏重於美學的養成訓練，欠缺商業模式的邏輯思考，以致設計者缺乏通路市場等消費端的認識， 而經營者只想打安全牌，不願洞悉消費者內心深層需求，這些都造成台灣廠商雖擁有許多專利，卻無法產生創新產品的原因。
對於「設計」這件事，多數人最容易聯想到的是幾個才情洋溢的年輕人，合資成立設計工作室，在網站上或各地創意市集販售自己設計的馬克杯、T恤等生活產品。再不然，就是在某企業謀得設計師一職，負責為自家代工生產的IT與3C產品設計造型，但設計的力量真的僅限如此嗎？
在感性、理性間求得平衡
簡大為表示，放眼全球知名品牌，如Apple、Dyson、IKEA、P&G、Porsche等公司，都將設計視為，不只是產品產出過程中的一項工具，而是企業一以貫之的關鍵性策略。
「幾個同學合夥開個人設計工作室，是台灣文創產業常見的經營模式，但限於人力、資源與資金不足，規模很難擴大，影響力有限，自然難以吸引創投公司的目光。」簡大為點出現存台灣設計產業發展受限的關鍵所在，一邊是過於浪漫感性，沉浸在自己創作世界的設計師，一邊卻是理性思考將設計發展成營運模式，放大 產業規模且拓展到國際的創投公司，兩者之間存在著顯著差距。
工業設計科班出身的簡大為指出，從更深遠的角度看，這種差距，從學校就開始形成，傳統工業設計教育可分為美學、工學與商學3面向，台灣學院設計教育將重心放在美學訓練，培養出一群技法高明，能畫出漂亮產品造型的設計師，但對於如何創業、如何以設計思考經營公司、如何看待市場反應、如何引進投資，或者 吸引創投注意等毫無概念，事實上，光有熱情跟創意是不夠的， 有創意， 還得結合行銷手法、廣告策略、通路與其他產業合作等，才有機會把「創意」轉成「生意」！
簡大為小檔案
現職： 實聯集團奇想創造事業股份有限公司總經理兼首席設計師、國立聯合大學
工業設計系兼任助理教授
學歷： 東海大學工業設計系
經歷： 東海大學工業設計系兼任講師、大可意念傳達設計事業部總經理兼首席設計師、舊金山Pentagram Design設計師、普立爾科技設計經理、光寶集團億 訊科技設計師
獲獎肯定： 曾獲德國IF獎、Reddot金獎、美國IDEA銀獎、日本G-mark等獎項。
讓設計成為營運策略
弔詭的是，設計界對於設計在生產過程中的定位也總侷限在產品本身，似乎過於定型化，對此，簡大為犀利提出「設計1.0－2.0－3.0－4.0」4階段的觀察。
「從設計師在公司的位階，就可看出這家公司正處於那個階段。」簡大為說，設計1.0時期，指的是這家公司認知到設計對產品的重要性，因而聘請設計師 專門扮演美學角色，負責產品的包裝與造型；到了設計2.0時期，一群設計師有了部門主管，開始出現設計經理的職稱，所關注的面向從造型漂不漂亮，提升到是否符合市場趨勢，開始連結起產品與消費者之間的關係。
奇想設計總經理簡大為（前）認為，創意必須結合行銷手法、廣告策略、通路及跨業合作，才能將「創意」變成一門好「生意」。
在設計3.0階段，設計主管地位更高了，職稱可能是「設計總監」或「設計長」，此一階段設計創意能不能在公司流程上被產生與落實，變成不容小覷的課題，設計群也漸漸進入組織層面的核心決策。
到了設計4.0階段，則進一步讓設計師進入董事會，或者董事會組織中需有設計背景出身的成員，換句話說，「設計」被視為策略放在董事會討論，對於企業品牌價值具有決定性的影響力。
簡大為指出：「從設計1.0到4.0，表現出來的是一種質變。」假若設計1.0階段講究的是產品手繪表現、設計功力，凸顯的是設計師的個人價值，到了設計4.0階段講求的就是企業整體策略，強調的是設計團隊的價值。
而放眼世界，數一數二的品牌都進入設計4.0階段，例如蘋果的設計長就身兼資深副董事長，P&G副董事長負責設計與創新，Dyson創辦人本身即為資深設計師等，當邁入設計4.0階段，設計力與品牌競爭力幾乎畫上等號。
「目前台灣公司還沒有設計者走到設計4.0階段，但已有進展到設計3.0階段的，如ASUS、BENQ等，這些公司因長期代工國外一流品牌，必須有與國外設計長平起平坐的人選，也較能體會設計思考的重要。」
簡大為強調，在這個感性消費的年代，企業應將設計從「戰術」提升到「戰略」層次，以設計思考為出發點，體現企業的品牌價值，讓產品說話，讓消費者一見到就像看到產品在說：「買我、買我、買我。」
設計產業創新4階段
當創新設計從工具變成策略，設計公司本身能做的就不再只是畫圖、做造型，而是從設計思考為出發點， 提供「設計服務」， 奇想的經營風格正是如此。
簡大為說， 一路走來， 奇想曾經歷過各種設計同業面臨的問題，不斷思考該如何讓設計角色轉型，使公司與客戶之間的合作關係更加緊密，企圖將設計力能夠從執行層級貫徹到整體決策面，他大方分享讓各界參考，其過程約可分成以下4個階段：
Stage 1 接案模式
第一階段是Case by Case（接案模式），業主支付設計費，委託奇想針對某項產品進行設計開發，也就是設計師針對產品可能畫出A、B、C等3張圖，由案主挑選最適合的設計， 當案子完成後，雙方關係亦結束，這種純粹僱傭關係，亦是目前大多數設計公司與客戶之間相處的模式。
然而， 因立足點的不同，Case by Case的合作模式經常衍生爭端，例如，設計師未將市場反應列入考量，在完成設計圖後只希望快點結案，但業主想的卻是A、B、C哪種在市場上最熱賣？到頭 來還可能要求設計師改成A+B+C，雙方難以達成共識，引發不尊重原創等一連串抱怨。
Stage 2 年度合約
簡大為表示， 奇想約有半年時間處於第一階段，但發現這樣並非長久之計，於是進展到第二階段，與業主簽下半年或一年合約，以較長期的合作取代單一案子的短暫性，雙方的關 係並從短暫合作蛻變成事業上的夥伴，設計師所要考慮的不只是造型漂亮，而要進一步思考行銷策略包括：市場反應、包裝、展場調性以及廣告手法。
從單一產品的美感層次，提升到衡量整體商業運作的效果，如此思考上的改變，跳脫了前一階段的盲點，讓設計師的立場變得與業主一致；而業主也有較長時間評估奇想所帶來的整體效益，不會因一、兩次的市場反應落差就貿然作決定，雙方經過較長時間的磨合，彼此默契也變得更好。
Stage 3 銷售權利金
第三階段則是在年度合約上增加「銷售權利金」，簡大為說，這種合作關係通常來自於奇想能為客戶創造出的高價值，遠大於產品銷售本身。
例如奇想以其品牌為產品帶來的媒體效應，或者導入跨產業資源，以有別傳統模式設計新產品等，讓業主感到非常值得，因此願意除了設計費用外，在該設計產品銷售到一定數量後，還讓奇想設計團隊分享合理利潤。
Stage 4 設計創投
第四階段則是奇想首創的「設計創投」商業模式，也就是所謂的「設計入股」，將原本跟客戶收取設計或是顧問的費用，一部分回饋客戶身上，變成客戶的股東，得以平起平坐參與經營決策，討論市場品牌策略，而非單方面接受客戶端資訊要求，如此一來可藉由奇想的設計力幫助客戶成長，至此一階段，客戶的成長才真正與設計公司相關，對雙方都有價值。
簡大為指出，目前奇想除了擔任諸多公司的設計顧問外，亦已實踐「設計入股」，實際參與客戶的決策，如此不僅讓奇想的營收有可期待的獲利空間，更呼應設計4.0階段所強調的，不僅專注物品設計上，而由有設計背景的人進入董事會，從品牌規劃、產品佈局、廣告行銷方面取得影響力與決策權，協助企業客戶調整 內部系統及改變管理機制。
舉例來說， 奇想目前入股的公司之一為飯店業者，有別於飯店的設立是找建築師蓋硬體、由室內設計師負責裝潢、採購家具與家電的傳統分工模式，該業者一開始就交由奇想主導，從飯店經營理念、建築外觀、空間動線、設備都從設計思考出發，以創新的整體設計概念取代往常拼盤式的堆砌組合，將為市場帶來耳目一新的感受！
設計本意在於解決問題
未來學大師艾文． 托弗勒（Alvin Toffler）曾形容：「誰佔領了創意的制高點，誰就能控制全球，主宰21世紀商業命脈的將是創意。」對台灣創意設計者而言，設計的角色常是美化產品本身，但對國外而言，卻將設計視為「針對問題，提供解決方案」的方式，闡明設計理念與商業是相互關聯的，簡大為認為，如果本身不善於商業理性運作，最好結合具有商學背景者一同思考，切勿將自己侷限在設計創作的小圈圈裡。
他並進一步點出台灣設計師的盲點，「有些過於感性的設計師是不願接觸後端與機械結構的，當工廠做不到也不願去瞭解原因所在，國外設計端卻非常注重原創概念，包括設計師本身也都要瞭解材料的特性。」他以過來人身份提醒設計師，其實當理性推展到極致，才能釋放感性，換言之，唯有非常瞭解台灣製造條件，以及種種跨產業的資源，設計創意才會更寬廣。
另外， 無論是創意與設計力，皆不應該侷限於文創產業。簡大為認為，台灣的優勢在於有豐沛的國際代工經驗，以及完整的製造供應鏈，各產業有足夠條件發展品牌。然而，多數台灣企業皆安於扮演追隨者，以關注國際品牌大廠的動向為依歸，僅在同一平臺上進行規格競逐，未能開拓自有的格局，非常可惜。
簡大為建議業者能善用設計力勇於創新，可以在全年度幾個研發產品中，至少選擇一個深具市場未來潛力性產品加以開發，嘗試著在全球市場中取得產品主導權，台灣的設計實力才真正能在國際市場上發光發熱！
圖文來源：貿易雜誌
http://tw.mag.chinayes.com/Content/20120222/0a2e926719cc45aeb95a0fb57b65e8a8.shtml
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